O Espírito Santo tem R$ 137,6 bilhões em investimentos anunciados para o período de 2024 a 2029. São 1.290 projetos distribuídos pelos 78 municípios do estado. Quando esses números aparecem, a conversa costuma seguir pelo caminho mais evidente: infraestrutura, capital, fornecedores, tecnologia e capacidade produtiva.
Mas existe uma pergunta anterior a todas essas.
Quem vai liderar a execução?
Grandes projetos não fracassam apenas por falta de recurso, planejamento ou conhecimento técnico. Muitas vezes, eles perdem ritmo porque a organização cresce mais rápido do que sua capacidade de formar pessoas para decidir, coordenar e sustentar resultados.
É nesse momento que surge uma frase recorrente: “falta gente”. Talvez falte. Mas, antes de procurar mais pessoas no mercado, vale investigar se existe um sistema capaz de multiplicar as pessoas que já estão dentro da empresa.
O líder não pode ser o único sistema
Há empresas que funcionam enquanto determinada pessoa está presente. Ela concentra informações, conhece todos os atalhos, resolve conflitos, revisa decisões e garante a entrega. Sua competência é inegável. O problema aparece quando essa competência se transforma em dependência.
Se tudo passa pelo mesmo líder, a empresa não tem apenas um profissional importante. Tem um gargalo.
Durante minha trajetória em projetos, paradas de manutenção e operações industriais críticas, liderei mais de 700 profissionais em diferentes estados. Esse ambiente ensina uma lição sem delicadeza: heroísmo individual pode salvar um turno, mas não sustenta uma operação.
Quanto maior a complexidade, menos espaço existe para decisões que dependem de memória, improviso ou presença permanente de uma única pessoa. É preciso criar critérios que continuem funcionando quando o líder não estiver na sala.
Formar gente não é apenas treinar
Treinamento é parte da resposta, mas não resolve sozinho. Uma organização pode oferecer cursos, palestras e trilhas inteiras sem, de fato, preparar alguém para assumir responsabilidade.
Formação acontece quando conhecimento, contexto e autoridade caminham juntos. A pessoa precisa compreender o que fazer, por que aquilo importa, quais limites deve respeitar e quais decisões pode tomar.
Sem isso, a empresa cria profissionais informados, mas inseguros. E profissionais inseguros devolvem todas as decisões ao líder. O sistema volta a depender da mesma pessoa.
O sistema que multiplica lideranças
Multiplicar gente não significa padronizar personalidades. Significa construir um ambiente em que diferentes profissionais consigam tomar boas decisões com coerência.
Esse sistema começa por cinco fundamentos:
1. Clareza de papéis
Quando ninguém sabe exatamente quem decide, todos opinam e poucos assumem. A clareza reduz conflito, acelera respostas e protege a responsabilidade.
2. Critérios visíveis de decisão
Experiência não pode permanecer apenas na cabeça de quem chegou primeiro. Os critérios usados pelos profissionais mais maduros precisam circular, ser discutidos e se transformar em referência para o time.
3. Rituais de gestão
Reuniões úteis, acompanhamento de indicadores, conversas individuais e revisões de aprendizado criam cadência. Cultura não se sustenta por discursos ocasionais. Ela se forma na repetição.
4. Espaço para discordar
Confiança não é apenas sentimento. Em governança e liderança, ela nasce da transparência, da clareza de papéis e da possibilidade de discordar sem transformar divergência em ameaça.
5. Responsabilidade progressiva
Ninguém se torna líder apenas observando. É preciso receber decisões reais, com riscos proporcionais à maturidade, acompanhamento próximo e feedback honesto.
O papel decisivo da média liderança
Entre a estratégia apresentada pela diretoria e a realidade da operação existe uma camada que define o que, de fato, será executado: gerentes, coordenadores, supervisores e líderes de campo.
É essa liderança que traduz a estratégia no cotidiano. Ela determina o que será priorizado, o que será tolerado e como a equipe reagirá quando a pressão aumentar.
Quando essa camada não está preparada, a estratégia perde força no caminho. A diretoria acredita que comunicou uma direção; a operação recebe apenas tarefas desconectadas.
Por isso, o crescimento não pode ser acompanhado somente por novos ativos, contratos e tecnologias. Ele precisa incluir a formação das pessoas que sustentarão a expansão todos os dias.
As perguntas que antecedem uma contratação
Antes de concluir que falta gente, uma empresa deveria responder com honestidade:
As pessoas sabem exatamente o que se espera delas? Os critérios de decisão estão claros? O conhecimento circula ou permanece concentrado? Os líderes formam sucessores ou apenas resolvem problemas? A operação continua funcionando quando uma pessoa-chave se afasta?
Se as respostas forem frágeis, contratar mais gente pode apenas ampliar a desorganização. A empresa cresce em número, mas não em capacidade.
O próximo ciclo exige infraestrutura humana
O novo ciclo de investimentos do Espírito Santo exigirá engenharia, fornecedores, capital e infraestrutura. Exigirá também lideranças capazes de coordenar interesses, enfrentar conversas difíceis e transformar estratégia em execução.
Não existe crescimento sustentável quando todo resultado depende de poucos nomes. Empresas maduras não eliminam a importância das pessoas. Fazem o contrário: criam condições para que mais pessoas se tornem importantes.
Talvez a pergunta não seja apenas onde encontrar os profissionais que faltam.
A pergunta mais estratégica é: qual sistema estamos construindo para multiplicar os profissionais que já temos?